淺論LMX領(lǐng)導(dǎo)理論及其應(yīng)用前景

　　傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論包括領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和權(quán)變理論。特質(zhì)理論研究一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的個性及素質(zhì)特征，行為理論則研究其行為風(fēng)格以及不同的風(fēng)格對績效的不同影響。權(quán)變理論可以說是對上述兩種理論的深入發(fā)展，但它更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)與情景的二元互動。雖然這三種理論在內(nèi)容上存在很大的差異，但它們都遵循著同一種研究假設(shè)—ALS(average leadership style)假定，即認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者以同樣的方式對待其所有下屬。

　　LMX理論及其研究成果

　　LMX(Leader-Member Exchange，領(lǐng)導(dǎo)一成員交換)理論的出現(xiàn)可以說是對ALS假定的突破。它認(rèn)為現(xiàn)實中的領(lǐng)導(dǎo)者會區(qū)別對待不同部屬，并依據(jù)關(guān)系的親密程度區(qū)分為“圈內(nèi)部屬”(in-group)和“圈外部屬”(out-group)。其中，圈內(nèi)部屬與領(lǐng)導(dǎo)的接觸更頻繁，因此將獲得更多的自信、關(guān)注以及資源承諾，承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，并且更容易被領(lǐng)導(dǎo)評估為高績效的工作者。圈外人員則是指一般意義上的員工，他們與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系局限于正常的工作范圍以內(nèi)，所得到的信任和資源承諾也低于圈內(nèi)部屬。

　　LMX理論最早是由Graen和Dansereau(1975)提出，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了較為完整的理論體系。其研究成果主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　闡明了LMX理論的內(nèi)在機理。它認(rèn)為角色作為“在特定的結(jié)構(gòu)中，處于特定的位置時，所能執(zhí)行的職能”的集合，其實質(zhì)是由既定規(guī)范衍生出的一組期望;角色的確定是期間性的，即需要經(jīng)歷角色獲得、角色扮演以及角色習(xí)慣化三階段，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會從不同角度對下屬進行評估，最后形成較穩(wěn)定的認(rèn)知;而與此同時，領(lǐng)導(dǎo)與部屬的關(guān)系也就相對穩(wěn)定下來。后來，社會交換理論被引入，立足于人類追求報酬和避免懲罰的動機，并把人們之間的互動行為看成是一種計算得失的理性行為。領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的關(guān)系分別隸屬于兩類不同的社會交換關(guān)系，一種是經(jīng)濟性交換，即部署按雇傭合同的安排提供貢獻，領(lǐng)導(dǎo)則按雇傭合同的安排提供報酬;另一種是社會性交換，即除了雇傭合同規(guī)定的內(nèi)容以外，領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間還存在信任、忠誠、支持等情感方面的聯(lián)系。

　　探討了LMX對組織的影響。LMX對組織的影響主要體現(xiàn)在它對領(lǐng)導(dǎo)和部屬的態(tài)度及行為的影響方面。Dockey和Steiner(1990)認(rèn)為LMX水平與領(lǐng)導(dǎo)部屬間的溝通效率之間存在正相關(guān)關(guān)系，Wayne和Green(1993)認(rèn)為LMX水平越高，部屬越容易采取組織公民行為。Green等人(1996)認(rèn)為LMX水平與部屬工作滿意度之間存在正相關(guān)關(guān)系，Sparrowe和Liden(1997)描述了LMX水平與部屬的決策質(zhì)量之間的正相關(guān)關(guān)系，Gerstner和Day(1997)等人的研究則證明了LMX水平與工作績效和情境績效之間的正相關(guān)關(guān)系。

　　辨識出了影響LMX的因素。影響LMX的因素來自于三個方面：領(lǐng)導(dǎo)者的特征、部屬的特征以及組織文化等因素。其中比較重要的有領(lǐng)導(dǎo)與部屬的一致性，包括領(lǐng)導(dǎo)和部屬的能力相似性、權(quán)力需要的一致性和性別的一致性;另外部屬的年齡、能力以及個性特征也會對LMX水平產(chǎn)生影響;Stephen等人(1996)還考察了地理及組織方面的因素以及它們對LMX的影響。

　　確定了LMX的測量模型。目前常用的測量模型有LMX-7量表和LMX-MDM量表兩種，它們都采取了雙向測量的方法，即針對領(lǐng)導(dǎo)的L-LMX和針對部屬的M-LMX，其結(jié)果也都采用Linkert5點量表格式。我國學(xué)者王輝和牛雄鷹(2004)在我國環(huán)境下進一步發(fā)展了LMX—MDM量表，構(gòu)建了18題目量表。

　　LMX理論的應(yīng)用前景

　　LMX理論對組織的實際運行有著深刻的影響，為此，在今后的實踐中，組織應(yīng)改善組織慣性，提高績效水平。

　　了解現(xiàn)有的LMX水平及成因，改善個體行為。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，可以依據(jù)關(guān)系的不同將其下屬區(qū)分為“圈內(nèi)部屬”和“圈外部屬”，然后透視當(dāng)前結(jié)果的成因，并思考這些因素是否基于自己的偏好以及這樣的偏好是否會影響部門的決策效率。對部屬而言，通過衡量自己是“圈內(nèi)部屬”還是“圈外部屬”及其歷史成因，他可以進一步加深與領(lǐng)導(dǎo)之間的情感聯(lián)系;或者實現(xiàn)從“圈外部屬”向圈內(nèi)部署的角色轉(zhuǎn)換，獲得更好的績效評估以及更多的職業(yè)發(fā)展機會。

　　完善組織設(shè)計，提高LMX水平。較高的LMX水平會對員工滿意度、溝通效率、企業(yè)公民行為和工作績效等多項內(nèi)容產(chǎn)生正面的影響，因此組織應(yīng)該通過完善組織設(shè)計來提高LMX水平。在借助LMX-7量表和LMX-MDM量表對現(xiàn)有的LMX水平進行測量的基礎(chǔ)上，增進領(lǐng)導(dǎo)部屬間的相互理解，提高雙方的一致性程度;通過開展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和員工培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)和部屬能力匹配程度;另外還可以通過塑造以信任、尊重和支持為導(dǎo)向的企業(yè)文化以及真誠、開放和平等的組織氛圍，提高組織LMX水平。